Lorena Litai Ramos Luna2
El objetivo de este trabajo es establecer un acercamiento conceptual entre los Estudios Críticos de Gestión (ECG) y la analítica de personas, abordando tres dimensiones: poder, control y resistencia. Para ello, el trabajo se divide en cuatro apartados. En el primero se lleva a cabo un recorrido sobre la trayectoria de los ECG a partir de su surgimiento, las denominadas primera y segunda olas y su desarrollo actual. Se incluye una revisión de las principales críticas al campo de estudio y, como alternativa, se esgrime el concepto de performatividad crítica. En el segundo apartado se explican los fundamentos de la gestión crítica de RR.HH. como alternativa a través de la cual se evidencian aspectos desglosados en este trabajo como el capitalismo desconectado, el biopoder, los mecanismos de control neonormativos y las formas sutiles de gestión entre las que se encuentran el Engagement y el Employer Branding. En el tercer apartado se definen tanto la gestión algorítmica como la analítica de personas en el contexto de la gestión crítica de RR.HH. Por último, en un primer acercamiento teórico para abordar la analítica de personas desde los ECG, se desarrollan los conceptos de poder, control y resistencia.
Palabras clave: gestión algorítmica, gestión crítica de recursos humanos, analítica de personas.
The objective of this work is to establish a conceptual approach between Critical Management Studies and people analytics, addressing three dimensions: power, control, and resistance. To this end, the work is divided into four sections. In the first, a review of the trajectory of Critical Management Studies is carried out, starting from its emergence, the so-called first and second waves, and its current development. A review of the main criticisms of the field of study is included, and as an alternative, the concept of critical performativity is put forward. In the second section, the foundations of critical HR management are explained as an alternative through which aspects outlined in this work are evidenced, such as disconnected capitalism, biopower, neo-normative control mechanisms, and subtle forms of management, including engagement and employer branding. In the third section, both algorithmic management and people analytics are defined in the context of critical HR management. Finally, in a preliminary theoretical approach to addressing people analytics from Critical Management Studies, the concepts of power, control, and resistance are developed.
Keywords: Algorithmic management, critical human resource management, people analytics.
La gestión, explicada desde los Estudios Críticos de Gestión ([ECG], Critical Management Studies), es un proceso laboral de producción en el que la figura del directivo se encuentra sujeta a los intereses de las estructuras capitalistas trazadas para preservar los intereses de los dueños de los medios de producción. El desarrollo empresarial se lleva a cabo en el marco de una sociedad mercantilizada, caracterizada por una distribución inequitativa de recursos, poder y autoridad (Akella, 2008). Desde los ECG se discute el poder, el control, la manipulación, la dominación, la desigualdad y la violencia que se ejerce desde las prácticas de gestión sobre los trabajadores, la comunidad y el entorno natural; además, los ECG tienen una visión emancipadora (Clegg et al., 2006; Fernández, 2016; Fleming y Banerjee, 2016). Como se puede apreciar, los ECG muestran oposición a la perspectiva administrativa dominante que se difunde en el sector empresarial y en las facultades de negocios.
Desde esta perspectiva de estudio, se retoman diversas temáticas que no se mencionan con frecuencia en la teoría administrativa, esto es, desde una postura crítica que da cuenta de su impacto, entre ellas se enuncian: diversidad, feminismo, estudios de género, gestión de recursos humanos, marketing, contabilidad, poscolonialismo, psicoanálisis, posoperaísmo, sexualidad, posmodernismo, ambientalismo, poder, estudios literarios, por mencionar algunos. A lo largo de los años, se evidencia un vasto desarrollo teórico de los ECG que, dentro de la academia, ha sido legitimado e institucionalizado (Fernández, 2016; Fleming y Banerjee, 2016). Recientemente, Spicer y Alvesson (2024) caracterizan a los ECG como multiparadigmáticos; sin embargo, los autores reconocen que, pese a su desarrollo y consolidación, en la actualidad requieren del advenimiento de ideas novedosas que aborden fenómenos emergentes y permitan a los ECG traspasar su impacto a distintas esferas sociales fuera del círculo académico que les dio origen.
Una de las aristas de los ECG es la gestión crítica de recursos humanos, a partir de la cual se da continuidad al estudio de la divergencia entre los intereses de la alta dirección y los trabajadores en relación con los procesos que gestionan el ciclo de vida de los individuos que forman parte de las organizaciones (reclutamiento, selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño, compensación y desvinculación, esto por hacer mención de los procesos tradicionales de RR.HH.), en un escenario donde el trabajo se caracteriza por la precarización, el aumento de la vigilancia, la descualificación y la consecuente resistencia al trabajo (Heery, 2016). Es decir, desde la gestión crítica de RR.HH. se evidencian las relaciones laborales opresivas que perviven en los procesos administrativos tradicionales mediante los cuales se gestiona la búsqueda, la estadía y la separación de los trabajadores de un puesto de trabajo.
Ante el inminente desarrollo tecnológico de la sociedad actual, enmarcado por el capitalismo de vigilancia, se introduce la denominada gestión algorítmica, la que se caracteriza por el protagonismo de las técnicas de vigilancia especializada, recopilación y análisis de datos en tiempo real, perfilado, predicción algorítmica y prescriptiva en los espacios de trabajo, que posibilitan la imposición de principios intensificados de control y supervisión que evocan a los impuestos por el taylorismo durante el periodo de apogeo industrial. La gestión algorítmica se puede definir como un proceso sociotécnico que involucra el uso de tecnologías digitales para apoyar la coordinación de la fuerza de trabajo en una organización. La introducción de estas herramientas digitales ha reconfigurado las relaciones de poder en los espacios de trabajo (Baiocco et al., 2022; Gautié et al., 2020; Jarrahi et al., 2021; Kellog et al., 2020).
En este escenario, la expresión de la gestión algorítmica dentro de los departamentos de recursos humanos se traduce en la incorporación de la denominada analítica de personas (People Analytics), la que se utiliza para comprender y elaborar soluciones que atienden problemáticas afines a los procesos tradicionales de RR.HH., como el ausentismo, la rotación, la evaluación del desempeño y la analítica relacional, entre otros. La analítica de personas es un instrumento que se apega al modelado predictivo y prescriptivo a partir de la extracción de datos provenientes de interacciones cotidianas, los cuales sirven para identificar patrones de comportamiento y desempeño que son útiles para tomar decisiones estratégicas (Barcos, 2022b; Cayrat y Boxall, 2022; Giermindl et al., 2021; Tursunbayeva et al., 2022).
Este documento propone un enfoque teórico sobre la temática, fundamentado en los postulados de Cheng y Hackett (2021). A través de una revisión sistemática de la literatura, los autores documentan que el uso de algoritmos en la gestión de recursos humanos ha sido adoptado por el sector privado, impulsado por diversas empresas de consultoría. Sin embargo, enfatizan la necesidad de un desarrollo teórico en la investigación que vaya más allá de la búsqueda de soluciones prácticas. A esto se añade la necesidad de fortalecer la investigación de campo sobre People Analytics en América Latina. El estudio de Szlechter y Zangaro (2020) es representativo, ya que muestra resultados empíricos de empresas en Argentina que han implementado Big Data y People Analytics en su gestión de recursos humanos. Sin embargo, en las aristas teórica y empírica, son escasos los trabajos de investigación sobre la temática, considerando la pluralidad, heterogeneidad y especificidades de las organizaciones en la región, así como las circunstancias sociales, políticas, económicas y culturales que predominan en su génesis.
El interés por el enfoque crítico de los Estudios Organizacionales (EO) es particularmente relevante en América Latina. Desde esta perspectiva, se abordan temas organizacionales y administrativos a través de la Teoría Crítica, que enfatiza la importancia del ser humano y cuestiona aspectos como el sufrimiento, la subyugación, la enajenación y la alienación, tanto dentro como fuera de las organizaciones (De la Rosa, 2024). Estas últimas, a menudo, persiguen estrategias gestionadas por la alta dirección y objetivos de lucro como sus fines últimos. La Teoría Crítica se caracteriza por su potencial transformador y emancipador. Siguiendo a De la Rosa (2024), los Estudios Organizacionales y los Estudios Críticos de la Gestión (ECG) están interrelacionados, pues existe una conexión entre organización y administración. No obstante, se trata de campos de estudio distintos, diferenciándose en su objeto de estudio: los EO se enfocan en las organizaciones, lo organizacional y los fenómenos organizativos; mientras que los ECG se centran en la administración, lo administrativo y los efectos perjudiciales de la gestión sobre las personas.
En este entendido, el área funcional de recursos humanos, al ser una demarcación con prácticas administrativas concretas, se orienta tradicionalmente hacia objetivos de gestión que impactan en el devenir de los miembros de la organización, desde su reclutamiento hasta su desvinculación. Justamente, las analíticas de personas coadyuvan en la toma de decisiones sobre procesos definidos. Desde una perspectiva crítica, este conjunto de prácticas propias de RR.HH. y el uso de analíticas de personas en su apoyo resultan pertinentes para su estudio desde los ECG. Estos últimos se mantienen relevantes al cuestionar las nuevas formas de enajenación y las posibilidades tangibles de emancipación de los seres humanos ante las organizaciones emergentes (De la Rosa, 2024).
Con el desarrollo de una propuesta crítica, como la que se presenta en este trabajo, se busca trascender del ámbito académico hacia las aulas en un acto de microemancipación y, desde allí, contribuir a través de la acción social del estudiantado a la construcción de organizaciones más justas, sostenibles e inclusivas que fomenten prácticas administrativas reflexivas y humanistas, orientadas al bien común. En particular, se espera que esta propuesta contribuya a abordar la analítica de personas, teniendo en cuenta las problemáticas que afectan las condiciones laborales en América Latina, donde la informalidad, la desigualdad salarial y la falta de acceso a derechos laborales básicos siguen siendo desafíos estructurales que requieren atención urgente.
En este contexto, el presente trabajo se sitúa en el ámbito teórico, con el objetivo de establecer un acercamiento conceptual entre los Estudios Críticos de Gestión y la analítica de personas, abordando tres dimensiones: poder, control y resistencia. Para ello, el documento se divide en cuatro apartados. En el primero se lleva a cabo un recorrido sobre la trayectoria de los ECG a partir de su surgimiento, las denominadas primera y segunda olas y su desarrollo actual. Se incluye una revisión de las principales críticas al campo de estudio y, como alternativa, se esgrime el concepto de performatividad crítica, además de posicionarse a favor de la pedagogía en la formación en administración. En el segundo apartado se explican los fundamentos de la gestión crítica de RR.HH. como alternativa a través de la cual se evidencian aspectos desglosados en este trabajo como el capitalismo desconectado, el biopoder, los mecanismos de control neonormativos y las formas sutiles de gestión entre las que se encuentran el Engagement y el Employer Branding. En el tercer apartado se definen tanto la gestión algorítmica como la analítica de personas en el contexto de la gestión crítica de RR.HH. Por último, en un primer acercamiento teórico para abordar la analítica de personas desde los ECG, se desarrollan las nociones de poder, control y resistencia.
De manera general, los ECG desafían las prácticas tradicionales y las creencias que se dan por sentadas en la gestión, buscando así generar compromisos morales que tengan impacto tanto en la práctica como en la profesión. Los ECG ponen en entredicho el supuesto normativo acerca de que las nociones gerenciales encaminadas a la búsqueda de la eficiencia y los fines de lucro son universalmente deseables y que, por sí mismas, generan beneficios laborales, sociales y ambientales. Por otra parte, los EGC buscan dar voz a los sectores sociales en las organizaciones que perviven ante la desigualdad, el poder, el control, el conflicto, la represión, la dominación, la manipulación y la marginación, buscando fomentar prácticas de gestión alejadas de esquemas opresivos (Akella, 2008; Clegg et al., 2006; Fleming y Banerjee, 2016; Wickert y Schaefer, 2015).
En un sentido histórico, su aparición en el Reino Unido a partir de la década de los ochenta tiene lugar en relación con la incorporación de jóvenes recién egresados de las facultades de ciencias sociales a las escuelas de negocios en el rol de docentes. Estos últimos, en su práctica académica e investigativa, vinculan la gestión a aspectos relacionados con áreas como la ciencia política, la sociología, el psicoanálisis y la antropología, por mencionar algunos, lo que generó un nuevo paradigma de investigación sobre la gestión. Es así como en 1983 se organiza la Labour Process Theory Conference alrededor de la obra de Harry Braverman, donde se discute la organización del trabajo posfordista y enfoques constituidos en el modelo de Toyota, lo que permitió desentrañar aspectos clave sobre la comprensión del trabajo, las relaciones de poder, el control, la explotación y sus implicaciones en la vida organizacional. Lo anterior configura la primera ola de estudios críticos de gestión (Fernández, 2016; Spicer y Alvesson, 2024).
La denominada segunda ola tiene lugar durante la década de 1990. Esta corriente se auspicia en la teoría crítica de la escuela de Frankfurt, el posmarxismo y el posestructuralismo, desde los cuales se priorizan elementos como la identidad, la cultura organizacional, la subjetividad, el discurso, las relaciones de poder, el control y la resistencia. En este momento es clave la obra Critical Management Studies, de Alvesson y Willmott (1992), a partir de la cual se da identidad a la comunidad de investigadores en ECG. La obra se compone de trabajos heterogéneos de académicos provenientes de diferentes latitudes, quienes abordan aspectos característicos de la administración no desde una lente funcionalista, sino como instrumentos perfilados para encaminar el comportamiento de las personas en sus lugares de trabajo. Se suma el Oxford Handbook of Critical Management Studies en la institucionalización de los ECG como pieza clave de un campo de estudio diferenciado (Fernández, 2016; Parker, 2021; Spicer y Alvesson, 2024; Rowlinson y Hassard, 2011).
Ahora bien, en términos del enfoque crítico de los ECG, con la publicación del artículo de Alvesson y Willmott (1992), mayoritariamente se centran en la teoría crítica de la Escuela de Frankfurt, la que se extiende hacia las humanidades y las ciencias sociales sin ser excluyente del desarrollo teórico de ambas olas; por el contrario, es multiparadigmática (Spicer y Alvesson, 2024). En este sentido, Cluley y Parker (2023), a través de una reconstrucción histórica sobre el organizing de la Escuela de Frankfurt, enfatizan el carácter cooperativo de la producción académica, la división formal del trabajo, la separación de actividades administrativas y de investigación, la búsqueda de fuentes de ingresos, la administración financiera, la gestión de personal y la construcción de redes. Tal estructura sustenta el hecho de que integraban teoría y práctica, enfrentando así los desafíos prácticos de la organización, teniendo presente que las organizaciones son dialécticas y valorando los elementos potencialmente represivos de la organización como rutas hacia la autonomía y la emancipación dentro de prácticas hegemónicas.
A lo largo del desarrollo de los ECG, se han impulsado publicaciones, asociaciones internacionales de académicos, congresos, conferencias, investigaciones, cursos a nivel licenciatura y posgrado, y actividades de difusión cultural, extendiéndose del Reino Unido hacia Estados Unidos, Europa Occidental, Australia, Suecia, Dinamarca y, en América Latina, al Brasil. Específicamente, este último ha generado una amplia producción académica relacionada con los ECG; no obstante, estos también se posicionan en Argentina, Colombia, Chile, México y Venezuela. En este conjunto, el desarrollo es heterogéneo y depende de las especificidades de los sistemas de educación superior y de las facultades de negocios del sector público, las cuales buscan legitimidad, prestigio y recursos económicos (Fernández, 2016; Gantman, 2016).
Reconocer la producción académica de América Latina es importante porque permite el acceso a prácticas de gestión en comunidades diversas, comprendidas desde sus propios términos epistémicos y ontológicos (Alcadipani et al., 2012). Además, lo anterior coadyuva a resquebrajar la postura de que, debido a sus orígenes, los ECG forman parte de un discurso colonizador, optando así por una práctica académica performativa desde la descolonialidad y la pluriversalidad transmoderna (Faria, 2013). Ibarra-Colado (2008, p. 934) sugiere que el futuro de los ECG en América Latina debe trazarse como un conjunto de múltiples diálogos y conversaciones entre académicos y personas de diferentes regiones y culturas para aprender unos de otros, en la permanente re-construcción de diversos dispositivos de gestión y organización para mejorar y proteger los estilos de vida locales respetando las diferencias.
Hoy en día, los nuevos partidarios de los ECG son discípulos de los primeros académicos formados en ciencias sociales que arribaron a las escuelas de negocios (Gantman, 2016). Spicer y Alvesson (2024) no identifican el posicionamiento de una tercera ola posterior a 2008, aunque sí existe continuidad con el trabajo de las olas previas y la extensión hacia temas como academia, organizaciones alternativas, control y resistencia, discurso, estudios foucaultianos, estudios de género, identidad, marxismo, poscolonialismo y psicoanálisis, retomados desde una gama más amplia de recursos teóricos. No obstante, los autores aclaran que, debido a las dinámicas que permean la producción académica, la investigación en ECG se esgrime siguiendo autores clásicos dentro del campo y sus ideas, lo que hace que se lleguen a conclusiones muy similares entre investigaciones, por lo que aún existen temas que son excluidos del debate.
Esta postura la comparten Spicer, Alvesson y Kärreman (2016), al afirmar que los ECG se encuentran en crisis. Una explicación recae en que los ECG se han visto sobrepasados por el acontecer actual, sin poder mostrar alternativas frente al empeoramiento de las condiciones laborales y sociales, la desigualdad económica y la hegemonía del gerencialismo (Faria, 2013; Fernández, 2016). Se suma el hecho de la pervivencia de una lógica de mercado en la educación superior, a través de la cual el conocimiento que se genera debe adaptarse a las dinámicas de medición de la productividad académica con la finalidad de la rendición de cuentas. Especialmente, en el ámbito educativo de las facultades de negocios, al tener un programa de estudios determinado, se convierte en un reto integrar la perspectiva crítica de los ECG al ser espacios donde tradicionalmente se forman personas para ocupar puestos directivos en las organizaciones, siguiendo los fundamentos normativos de la profesión y adaptándose a las demandas del mercado laboral (Gantman, 2016; Parker, 2021).
En este sentido, una propuesta ampliamente compartida recae en el giro performativo de los ECG (Faria, 2013; Fleming y Banerjee, 2016; Parker y Parker, 2017; Spicer, Alvesson y Kärreman, 2016). Justamente, Fleming y Banerjee (2016) advierten que el principio de no performatividad aísla a los ECG del público no especializado, al no ofrecer arquetipos prácticos y prescriptivos para mandos medios y ápice estratégico. Ante esta limitante, la alternativa es repensar cómo los ECG pueden marcar una diferencia en las prácticas y rutinas organizacionales explotadoras, de manera que se pueda construir un resultado justo a nivel social, lo anterior, sin sobreestimar su capacidad emancipadora, pero sí con el compromiso para realizar cambios sustanciales. Spicer, Alvesson y Kärreman (2009) concuerdan al rechazar la idea de que los ECG sean antiperformativos. En este entendido, la concepción alternativa sobre que es posible conciliar la idea de que las organizaciones son emancipadoras pero a su vez restrictivas como condición necesaria para el progreso social (Cluley y Parker, 2023), no recae en el extremo de la búsqueda de la eficiencia o en la maximización de la productividad, o en la subordinación del conocimiento a la noción de eficiencia (Wickert y Schaefer, 2015), sino que transforma a los ECG en una actividad que consiente la intervención activa teniendo presentes los contextos y las limitaciones de la gestión para poder cuestionar, desafiar y reimaginar sus prácticas, al igual que repensar nuevas formas de organización.
Sin embargo, de acuerdo con Parker y Parker (2017), este giro performativo no siempre es bien recibido dentro de la comunidad de los ECG, ya que se contempla que pierde la intención radical al buscar medios para facilitar la interacción con los directivos, matizando la relación antagónica entre ápice estratégico y clase obrera. La alta dirección tiene un rol vital en la organización, ya que construye el orden social y político siendo los indicados, ya sea para realizar cambios en favor de la justicia organizacional y romper así con los esquemas preconcebidos, o para perpetuar prácticas opresivas. El camino a seguir es a través de la microemancipación, donde mandos medios y directivos concreten pequeños avances desde la concientización reflexiva de las problemáticas organizacionales, a favor de la autonomía y el cambio social progresivo (Akella, 2008; Fernández, 2016; Fleming y Banerjee, 2016; Parker y Parker, 2017; Spicer y Alvesson, 2024; Spicer, Alvesson y Kärreman, 2009; Wickert y Schaeger, 2015).
Continuando con Parker y Parker (2017), la alternativa es entonces la performatividad crítica, a través de la cual se busca mantener la sensibilidad crítica y fomentar la concientización reflexiva del ápice estratégico. No obstante, el cuestionamiento hacia esta postura recae principalmente, según sus detractores, en que protege el statu quo de la actividad gerencial y sobreestima la función de la performatividad. A pesar de ello, Parker y Parker (2017) respaldan la performatividad crítica bajo el supuesto de mantener un acercamiento a formas alternativas de organización que se resistan al gerencialismo. Siguiendo esta idea, una arista de la performatividad crítica consiste en llegar a públicos fuera de los círculos académicos para abordar temas de interés que conecten con la audiencia, empatizando sobre realidades particulares como despidos, riesgos psicosociales, falta de equilibrio entre la vida personal, familiar y profesional, entre otros, incluso echar mano de la presión pública y los movimientos sociales para conformar agendas políticas (Fernández, 2016; Fleming y Banerjee, 2016; Spicer y Alvesson, 2024; Spicer, Alvesson y Kärreman, 2016).
Por último, dentro de los ECG se otorga responsabilidad a las escuelas de negocios respecto de la forma en cómo se enseña gestión en sus aulas, ya que desde este espacio se socializa la función de los gerentes, legitimando así prácticas que reproducen la visión hegemónica opresiva o que se constituyen como una ruta para la emancipación. “La enseñanza crítica implica un cambio tanto en lo que se enseña como en cómo se enseña” (Grey, 2002, p. 11). Desde la pedagogía crítica, se pueden establecer argumentos para cuestionar y transformar las prácticas de gestión recuperando las experiencias propias tanto de los aprendices como de organizaciones que tienen formas de gestión alternativas. El profesorado es responsable de introducir al estudiantado en la realidad laboral para que conozca los dilemas éticos que conlleva la posición gerencial y sus posibles implicaciones para individuos, grupos, instituciones, medio ambiente y sociedad (Grey, 2002; Faria, 2013; Fernández, 2016; Fleming y Banerjee, 2016; Grey, 2002; Parker y Parker, 2017; Rowlinson y Hassard, 2011).
Greenwood (2013) define la gestión de RR.HH., en un sentido general, como la gestión de personas dentro de una relación laboral, lo cual implica no solamente la relación empleador-empleado, sino que se extiende hacia la red sociopolítica de actores involucrados, transitando entre niveles de análisis micro-macro. La perspectiva dominante de la gestión de RR.HH. se inclina hacia lo gerencialista, lo normativo y lo prescriptivo, donde las personas en las organizaciones son vistas como un recurso objetivo y racional, susceptible de ser encaminado hacia la consecución de objetivos.
Por otra parte, Omidi et al. (2023) analizan que los estudios sobre gestión crítica de RR.HH. se centran en mecanismos de control, resistencia, formación de habilidades y división del trabajo, separándose así de trabajos de investigación que tengan un enfoque positivista, funcionalista y acrítico. Por lo tanto, la gestión crítica de RR.HH. ofrece un panorama más amplio sobre la vida organizacional, considerando los claroscuros de los procesos tradicionales de RR.HH. El trabajo de Braverman respecto de la teoría del proceso laboral es uno de los enfoques dominantes utilizados en los estudios críticos de la gestión de RR.HH. (Greenwood, 2013; Hassard, Hogan y Rowlinson, 2001; Omidi et al., 2023). Empero, como se detalla a continuación, el enfoque previo se interrelaciona con elementos del posfordismo, posmarxismo y el posestructuralismo para debatir sobre la operación de herramientas comunes en la gestión de RR.HH.
En los estudios críticos de RR.HH., Pulido (2010, 2014) destaca la psicología del trabajo en el reclutamiento y selección, considerándola una moda empresarial que busca incrementar la productividad y eficiencia. Los profesionales de RR.HH. tienden a favorecer los objetivos gerenciales en un contexto de flexibilización y precariedad laboral. Pulido (2014) critica las pruebas psicométricas y el proceso de selección, argumentando que perpetúan el statu quo y la subordinación, al enfocarse en una visión individualista y no cuestionar su eficacia. Estas herramientas reproducen la dominación y el colonialismo. Por otro lado, el proceso de selección se reconoce como una medida instrumental con dilemas éticos y sesgos en los que imperan prejuicios sociales sobre aspectos como la edad, la orientación sexual, la religión, la diversidad funcional, el estado de salud, la procedencia étnico-cultural, entre otros, sobre todo para excluir conductas que no se encuentren alineadas con las disposiciones de la gerencia o que puedan interferir con las normas.
Una contribución adicional es la recopilación histórica realizada por Fernández (2016) sobre los ECG, que expone la noción socializada de la dimensión humana en los negocios. Esta idea enfatiza la relevancia de contratar a trabajadores que estén comprometidos y motivados, que tengan el potencial de autorregularse y colaborar en equipo, y que estén dispuestos a mejorar su perfil adquiriendo nuevas habilidades. Tal concepto es altamente valorado en círculos empresariales y escuelas de negocios, donde circulan tendencias de gestión impulsadas por consultorías, literatura especializada y líderes de opinión. Este enfoque hacia los empleados tiene sus raíces en el posfordismo y el posestructuralismo, que fomentan métodos sutiles de gestión para lograr la adhesión a las funciones bajo la premisa de la autonomía, evitando el uso de herramientas coercitivas como el cronómetro o el capataz. Desde esta perspectiva, la cultura corporativa se transforma en un mecanismo de vigilancia y control que se basa en la internalización de una visión artificial sobre la trascendencia del trabajo y los valores empresariales, difundida a través de grupos informales que comparten la ideología de la corporación (Fernández, 2016; Ruiz, 2016).
En este entendido, Hassard, Hogan y Rowlinson (2001) examinan la teoría del proceso laboral, argumentando que el gerencialismo ha sido objeto de discusión por parte de sociólogos marxistas que defienden el espíritu revolucionario de la clase trabajadora frente al capitalismo, lo que se considera una omisión en el trabajo de Braverman. Desde la postura del gerencialismo, se concede autonomía a los gerentes para perseguir sus intereses, independientemente de las disposiciones de los propietarios de los recursos productivos. Esto permite a la alta dirección emplear diversas herramientas para garantizar que el trabajo de la fuerza operativa se realice, a pesar de que esta última pueda ejercer resistencia. Sin embargo, a partir de 1970, los directivos comienzan a adoptar formas sutiles de gestión menos propensas a generar resistencia. “La variedad de estrategias gerenciales compatibles con la producción capitalista abre el camino al reformismo, negando la necesidad de una transformación revolucionaria” (Hassard, Hogan y Rowlinson, 2001, p. 349). Hassard, Hogan y Rowlinson (2001) señalan que la resistencia de los trabajadores se subordina al cambio en la estrategia gerencial, lo que refleja la capacidad de la fuerza laboral para reformar el trabajo capitalista, aunque también subestima su potencial político y sindical para lograr una transformación revolucionaria.
Un concepto que se introduce en esta esfera es el de capitalismo desconectado, el cual se retoma de Thompson (2003). El capitalismo desconectado separa a los dueños de los medios de producción de los gerentes, quienes, por un lado, toman decisiones procurando mantener los intereses de propietarios y accionistas y, por otro, desde su racionalidad limitada, atienden otras prioridades relacionadas con su función. No obstante, en este proceso, los gerentes se desconectan de aspectos prioritarios dentro de las relaciones laborales, lo que conlleva a un vínculo antagónico entre trabajadores y ápice estratégico. Este concepto intenta explicar por qué, aunque los individuos aumenten su compromiso, esfuerzo y participación, involucrándose más en el trabajo debido a la imposición de formas sutiles de gestión, subsiste la precariedad laboral en condiciones donde no se otorga un salario competitivo, crecimiento profesional e incluso seguridad social (Clark, 2009; Heery, 2016).
Dentro de las formas sutiles de gestión se encuentra el compromiso (Engagement) en el trabajo que, de acuerdo con Zapata et al. (2017), es un modernizado One Best Way. El compromiso se alcanza por medio de dinámicas formalizadas por la organización para asegurar el desempeño voluntario por parte de los trabajadores, quienes, a su vez, disfrutan de las tareas y se mantienen en bienestar. Sobre esta concepción recaen dos tipos de ideales; el primero consiste en una visión favorable en la que los actores desempeñan su función de manera autónoma, por convicción propia, vocación y elección personal. El segundo tipo ideal involucra la intensificación del trabajo, mediante la cual se expresa una connotación ambigua, producto de mecanismos de control que los autores denominan neonormativos, en el sentido de que se caracterizan por ser suaves y operan a través de refuerzos positivos, incentivos económicos y la promesa de crecimiento profesional, por mencionar algunos. El tema imperante en los ECG bajo este fundamento consiste en descifrar si la plantilla laboral se ve obligada o no a realizar sus funciones debido a la imposición de mecanismos neonormativos y si estos frenan una potencial resistencia.
Al Engagement se suman otras formas sutiles de gestión, como la marca empleadora (Employer Branding). Esta es una tendencia clave en la gestión contemporánea de recursos humanos, ya que contribuye al éxito organizacional al mejorar la ventaja competitiva y facilitar la atracción de talento de alto nivel. Este concepto, originado en el ámbito del marketing, se emplea para comunicar públicamente las ventajas materiales y simbólicas que una empresa ofrece como empleador a un sector potencial del mercado laboral, fundamentándose en su identidad y cultura corporativa. Entre los beneficios que se prometen se encuentran la flexibilidad en las compensaciones, el bienestar personal y un ambiente laboral positivo. Internamente, el Employer Branding busca fidelización y compromiso, mientras que externamente influye en la reputación organizacional (Behrends et al., 2020). No obstante, es importante cuestionar la dimensión funcionalista, que debate si estas prácticas realmente benefician a los actores involucrados o si, por el contrario, perpetúan estructuras de poder. Además, las organizaciones enfrentan presiones institucionales para lograr legitimidad, adoptando estas estrategias con el fin de obtener conformidad en el campo.
En este ámbito, Fleming (2013) aborda el concepto de biopoder, entendido como una transgresión en la que los elementos del estilo de vida se integran en la jornada laboral, ejerciendo un control sutil sobre los individuos. Estos se ven incapaces de distinguir entre su tiempo libre y su trabajo, ya que se argumenta que los momentos creativos e innovadores que podrían surgir fuera del ámbito laboral son utilizados en beneficio de la empresa. En esta idea coinciden Moisander et al. (2018), quienes explican que el biopoder actúa como una herramienta disciplinaria que gestiona a los individuos a través del control de las normas que rigen su entorno. En las corporaciones se implementan técnicas de control gerencial indirectas, es decir, dirigidas al contexto en el que opera la fuerza productiva. Esto podría explicar por qué acciones que antes formaban parte de la microemancipación, como la expresión y la diversidad, han sido adoptadas en la estrategia gerencial (Fleming, 2013).
Tendencias como el compromiso, la marca empleadora e incluso el biopoder se reproducen en las facultades de administración y negocios, institucionalizando el gerencialismo desde las aulas hasta su ejercicio en una posición. En muchos casos, las primeras se incorporan en los planes y programas de estudio sin considerar sus pormenores históricos, políticos y epistemológicos (Parker, 2021). Desde la perspectiva educativa, Bratton y Gold (2015) consideran beneficioso introducir aspectos críticos en la enseñanza de RR.HH., privilegiando el desglose de los procesos tradicionales y su impacto en los actores y la comunidad, en un entorno marcado por bajos salarios, inseguridad laboral y desigualdad de ingresos, entre otros factores. A pesar de que predomina una lógica de mercado en la profesión, que exige a los estudiantes adquirir competencias de empleabilidad, es fundamental adoptar un enfoque pedagógico-crítico en la gestión que supere la concepción normativa y prescriptiva de recursos humanos, la cual no siempre se ajusta a la realidad de las organizaciones.
La gestión algorítmica (Algorithmic Management), desde la perspectiva de los ECG, se describe como un proceso sociotécnico que emerge de la interacción constante entre los miembros de la organización y los algoritmos, los cuales reconfiguran las relaciones de producción entre la dirección y los trabajadores, sofisticando los procesos, la vigilancia y el control, trayendo consigo nuevos desafíos y problemas organizacionales. La gestión algorítmica requiere de un grado de estandarización y racionalización que se denomina neotaylorista, esto por su semejanza con los fundamentos de la administración científica, diferenciándose en que la gestión algorítmica no se asocia a un proceso repetitivo de estandarización. Por su parte, los gerentes la implementan apoyándose en una infraestructura tecnológica y mecanismos de control neonormativos para maximizar el valor del trabajo, además de automatizar la toma de decisiones. Ante la introducción de tales mecanismos, los trabajadores resisten y defienden su autonomía, dignidad e identidad frente a las estrictas normas de control (Baiocco et al., 2022; Jarrahi et al., 2021; Kellog et al., 2020; Meijerink y Bordarou, 2021; Stark y Broeck, 2024).
Un algoritmo, desde la gestión de recursos humanos, es definido como: “programas informáticos de naturaleza heurística que utilizan una entrada económica de variables, información o recursos analíticos para aproximarse a un modelo teórico, lo que permite una recomendación inmediata de selección, formación, retención y otras funciones de RR.HH.” (Cheng y Hackett, 2021, p. 8). El uso de algoritmos en la gestión de recursos humanos se relaciona con una variedad de funciones de interés tales como reclutamiento, selección, contratación, capacitación, motivación, retención, promoción, rotación, desvinculación y evaluación del desempeño, principalmente con la finalidad de apoyar la toma de decisiones (Cheng y Hackett, 2021; Szlechter y Zangaro, 2020). Los algoritmos forman parte de una aplicación que gana popularidad en el ámbito de la gestión de recursos humanos; esta es la analítica de personas.
La analítica de personas es una metodología de investigación que busca examinar los hábitos diarios y las interacciones de las personas en las organizaciones, utilizando instrumentos de recopilación de información que, en una primera instancia, permiten elaborar un diagnóstico. En una segunda etapa, la analítica de personas se caracteriza por ser predictiva; es decir, busca detectar patrones y relaciones entre variables para pronosticar comportamientos futuros. En esta fase se utiliza el aprendizaje automático para generar modelos predictivos. En la tercera etapa, se busca el análisis prescriptivo para la búsqueda de resultados y la emisión de recomendaciones, conociendo su impacto sobre aspectos que forman parte de las funciones tradicionales de un departamento de gestión de personal. El objetivo es tomar decisiones basadas en datos, evitando creencias sesgadas y elementos subjetivos que a menudo se asocian con la experiencia gerencial. Fitz-enz y Mattox (2014) establecen los principios y el alcance de este enfoque, sugiriendo la implementación de algoritmos y técnicas de simulación y optimización para evaluar el impacto potencial de una decisión en los resultados financieros de una empresa (Barcos, 2022b; Cayrat y Boxall, 2020; Eguíluz, 2020; Jarrahi et al., 2021; Szlechter y Zangaro, 2020).
Desde una perspectiva funcionalista y orientada a aspectos medibles de las organizaciones, la dirección utiliza algoritmos para beneficios como gestionar el aprendizaje organizacional, optimizar la experiencia de las personas en las organizaciones, incrementar la lealtad, aumentar la satisfacción laboral, fortalecer la cultura organizacional y propiciar el desarrollo profesional (Barcos, 2022b; Bratton y Gold, 2015; Kellog et al., 2020; Levenson y Fink, 2017; Meijerink y Bordarou, 2021; Szlechter y Zangaro, 2020). Las aplicaciones que recopila El Cronista Comercial (2022) de la analítica de personas son: Talent Acquisition Analytics, analítica relacional, optimización del aprendizaje, liderazgo y desarrollo, retención, gestión de la diversidad e inclusión, cultura organizacional, Employee Engagement, rotación, productividad y desempeño, compensaciones y reconocimientos, planificación de la fuerza de trabajo, por mencionar algunos.
Por último, en cuanto al desarrollo de la analítica de personas en el sector empresarial, como documentan Cheng y Boxall (2022) a partir de un estudio de 40 organizaciones en Canadá, Francia, Nueva Zelanda y Suiza, se observa que este proceso se encuentra en una etapa embrionaria. La gran parte de las compañías se encuentra en la fase descriptiva, donde se identifican vínculos entre las prácticas de gestión de recursos humanos y los indicadores de desempeño operativo. En este contexto, el primer acercamiento de las organizaciones a People Analytics se basa en métricas alineadas con la estrategia organizacional y en indicadores clave de rendimiento (KPI) de RR.HH. que facilitan la toma de decisiones. Esto coincide con el planteamiento de Barcos (2022), quien señala que es común que las organizaciones empresariales adopten analíticas de personas mediante tecnologías diseñadas a la medida por consultorías, lo cual depende del grado de madurez analítica de la organización, haciéndola más propensa a adoptar esta tendencia.
En América Latina han aparecido empresas de consultoría que diseñan una metodología de analítica de datos y la implementan en el sector privado, como lo es el caso de Von Der Heide, empresa presidida por Susana von der Heide con operaciones en Buenos Aires, Chile y México, pionera en el desarrollo e implementación de People Analytics en empresas como McDonald’s, Banco Falabella, Leroy Merlín en Brasil y Coca Cola Andina a partir del abordaje de parámetros como rotación, ausentismo y desempeño (Barcos, 2022). También se identifica en esta región la aparición de cursos masivos dictados por facultades especializadas en gestión, principalmente en el sector privado; ejemplo de ello es el Diplomado People Analytics desarrollado por el Tecnológico de Monterrey en México (Tecnológico de Monterrey, 2024), el Diplomado de Extensión en People Analytics en la Unegocios FEN-UChile (Unegocios FEN-UChile, 2024) y la Certificación Avanzada en People Analytics en la Escuela de Innovación en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA, 2024).
No obstante, como previamente se apuntó, es esencial desarrollar un enfoque teórico y crítico que se contraponga a la visión tradicional de la administración en América Latina, como señala Gantman (2016). Este enfoque permite visibilizar a la administración, las organizaciones y sus efectos, tales como la explotación, la represión, la asimetría en las relaciones de poder, las condiciones laborales restrictivas, las relaciones de género sesgadas, el control de la realidad social de los empleados, el impacto medioambiental y la injusticia, entre otras realidades de la vida organizacional. Además, abre el debate más allá de las soluciones funcionalistas preconcebidas que se aplican de manera acrítica y universal, bajo el dominio de la racionalidad instrumental que caracteriza tanto el estudio como la enseñanza de la administración (De la Rosa, 2024; Montaño y Arellano, 2024). Tendencias como la analítica de personas pueden exacerbar las brechas salariales, la desigualdad, la precarización laboral, el extractivismo, las jerarquías rígidas, la flexibilidad laboral, la discriminación hacia grupos vulnerables, la informalidad y la exclusión que enfrentan los trabajadores en Latinoamérica, fundamentalmente en el contexto de prácticas administrativas centradas en la eficiencia y la maximización de beneficios. De ahí que sea fundamental adoptar una perspectiva crítica sobre las tecnologías disruptivas.
Meijerink y Bordarou (2021) precisan que una de las líneas de investigación utilizadas para adentrarse en la gestión algorítmica es la teoría del proceso laboral. Esta teoría, como previamente se apuntó, se utiliza para explicar cómo la gerencia busca formas innovadoras de ejercer control sobre los trabajadores, a expensas de su autonomía, con el objetivo de maximizar el valor monetario generado por su trabajo. Sin embargo, la postura de este trabajo no pretende circunscribirse como un estudio exhaustivo fundamentado en la teoría del proceso laboral, ni se limita a una única temática de los ECG. En cambio, se abordan múltiples aspectos para explorar tres aristas: poder, control y resistencia. De este modo, el documento busca ofrecer un primer acercamiento teórico a la analítica de personas desde la perspectiva de los ECG.
Fleming y Spicer (2014) definen el poder como un recurso funcional y político de la vida organizacional, del cual identifican cuatro elementos clave: coerción, manipulación, dominación y subjetivación. La coerción es el ejercicio directo del poder por parte de los individuos para lograr ciertos fines. Desde este concepto, el poder de una persona depende tanto de su posesión de recursos de interés para mediar un intercambio con otros actores como de la habilidad para enfrentar la incertidumbre. En el caso de la manipulación, consiste en lograr que los individuos se queden dentro de límites percibidos como aceptables o que se modelen conductas a partir de la movilización de prejuicios; en ambos casos, sin el ejercicio de coerción de por medio, por ejemplo, los trabajadores que son desincentivados de ejercer acción política en perjuicio de la corporación. La dominación implica que los actores establezcan su influencia a través de la construcción de supuestos ideológicos socializados que se vuelvan hegemónicos. Por último, la subjetivación es un tipo de influencia que busca incidir en las emociones e identidad, constituyendo a la persona que toma decisiones; esta influencia puede darse desde el discurso y las conversaciones que encaminan el comportamiento.
La gestión algorítmica, como explican Jarrahi et al. (2021), cambia los roles organizacionales y se alinea con las dinámicas de poder y control preexistentes. En este sentido, la premisa de acuerdo con los autores es que los sistemas algorítmicos se construyen socialmente y se integran en la dinámica de poder existente, arraigándose en las culturas corporativas donde son implementados. Desde esta arista, la problemática percibida en cuanto a la coerción es respecto de la privacidad, en tanto que los datos recopilados se usan para fines gerenciales, donde la posesión de recursos implica un ejercicio de poder. De acuerdo con Alvesson (1977), la privacidad es un fenómeno complejo de control de límites en el que los individuos deciden sobre el nivel de interacción social que desean mantener respecto de quién tiene acceso a su información personal o cuándo esta última debe estar fuera del alcance de otros individuos, lo que depende de las normas culturales socializadas y el nivel de arraigo de las mismas. La analítica de personas corresponde a una dinámica extractivista que incide en el control, la elección y la identidad en el contexto laboral (Tursunbayeva et al., 2022).
En este tenor, esta dinámica extractivista es un proceso de coerción en el que un actor es privado de múltiples datos de comportamiento de forma simultánea. En un escenario ideal debería proporcionar su consentimiento informado, verificado y continuo sobre los diferentes dispositivos de vigilancia que están inmersos en sus actividades cotidianas (teléfonos, correo electrónico, datos de navegación, monitoreo de redes sociales, micrófonos, cámaras, sensores de movimiento, datos biométricos, entre otros), así como sobre los datos recopilados (opiniones, sentimientos, patrones de movimiento, grabaciones de voz, interacciones, conversaciones, estados de ánimo, entre otros). Los algoritmos de gestión permiten hacer un perfilado y predicciones sobre los trabajadores, aunque estos no otorguen su consentimiento (Tursunbayeva et al., 2022).
En otro orden de ideas, el concepto de dominación es útil para destacar los procesos de exclusión que implica la gestión algorítmica. Los modelos predictivos pueden ser utilizados para ofrecer recomendaciones a la alta dirección sobre a quiénes se debe contratar, despedir, promover, capacitar o delegar responsabilidades. Siguiendo esta idea, los gerentes podrían asignar recursos a un grupo de interés, mientras que otro, por razones que no transcienden de la opacidad algorítmica, podría ser excluido de opciones como capacitación, compensación y desarrollo, como es el caso de colectivos vulnerables, minorías, personas que ejercen acción sindical, sesgos sociales por procedencia étnico-cultural, diversidad funcional, orientación sexual, neurodiversidad, edad, entre otros, siguiendo supuestos ideológicos hegemónicos (Aragüez, 2021; Giermindl et al., 2021; Jarrahi et al., 2021; Kellog et al., 2020; Tursunbayeva et al., 2022).
Por otra parte, tanto la manipulación como la subjetivación ayudan a explicar cómo las corporaciones adoptan nuevos productos e infraestructuras tecnológicas que se configuran como formas de control neonormativas que podrían no ser notadas, pero que en realidad someten a los individuos a una excesiva supervisión (Fleming, 2017). Ruiz (2016) presenta esta idea como una lógica biopolítica, ya que estos métodos de control influyen en el entorno o ecosistema laboral, transformándolo, de tal forma que se incrementa la probabilidad de que se presente un comportamiento en lugar de forzarlo. Lo anterior coincide con Moisander et al. (2018), donde desde el biopoder, el análisis se centra en las intervenciones y los instrumentos mediante los cuales se ejerce el control gerencial, como en este caso, los representados por la analítica de personas. Por otra parte, siguiendo con Ruiz (2016), desde la biopolítica se transforman los recursos laborales que brindan beneficios al empleado al simplificar su trabajo, los cuales no se perciben como invasivos y/o represivos y se aceptan de manera socializada. Aunque sutil, es un ejercicio de poder, ya que se encuentran reformuladas y perfeccionadas para perseguir objetivos de eficiencia y productividad, además de introducir aspectos de comportamiento. En su conjunto, los mecanismos de biopoder y técnicas biopolíticas operan desde la autorregulación y autonomía de los individuos (Moisander et al., 2018).
Otro de los temas abordados por los ECG es el control. Es aquí donde se busca analizar el control neonormativo y el vínculo que representa al interponerlo contra los fundamentos de la gestión algorítmica, ya que en ambos casos la dirección busca incidir en el comportamiento de los trabajadores de manera sutil, imponiendo intereses y objetivos (Fleming y Spicer, 2014; Kellog et al., 2020). Kellog et al. (2020) describen al control algorítmico como instantáneo, interactivo, opaco y desintermediador. Jarrahi et al. (2021) explican que las técnicas de vigilancia algorítmica surgen en organizaciones totalizadoras, por ejemplo, mediante el uso de nudges o empujones, los cuales son dispositivos basados en la economía del comportamiento que son adoptados para incidir en la arquitectura de la decisión. Su funcionamiento se sustenta en el envío de recordatorios constantes a los individuos sobre aspectos en los que se desea influir, por ejemplo, elecciones alineadas con su bienestar (Abellán y Jiménez, 2020; Tursunbayeva et al., 2022).
En este sentido, como desarrollan Kellog et al. (2020), la gestión algorítmica implementada desde la dirección utiliza métodos de control en tres ejes: dirección, evaluación y disciplina. En el caso de la dirección, consiste en detalladas instrucciones sobre las actividades a realizar. Por otra parte, la evaluación, a través del control, facilita la corrección de errores, la valoración del rendimiento y la identificación de quiénes no cumplen con las normas de conducta. Por último, respecto a la disciplina, los métodos de control que se utilizan bajo la gestión algorítmica vinculan los incentivos y las sanciones para evaluar el comportamiento deseado. Si el comportamiento se ajusta a lo previsto, se recompensa con promociones, beneficios salariales y mayores responsabilidades, mientras que, si el comportamiento no se apega a la normativa, los trabajadores son penalizados.
Siguiendo a Zapata et al. (2017), los dispositivos de control neonormativos generan satisfacción y agrado en las funciones laborales; sin embargo, tres aspectos son críticos. El primero consiste en que este tipo de mecanismos no perceptibles a simple vista conviven con temas estructurales como la intensificación del trabajo y la precariedad laboral, lo que dificulta empatar lo favorable que resultan los aspectos materiales y simbólicos con salarios apenas suficientes e inseguridad laboral. El segundo aspecto crítico implica que los dispositivos de control neonormativos operan en conjunto con mecanismos de control organizacional coercitivos antagónicos que se internalizan y ponen en entredicho que la motivación que se vincula al desempeño laboral sea completamente voluntaria. Un tercero lo proporcionan Kellogg et al. (2020), quienes especifican que la vigilancia se realiza a partir de tecnologías que sustituyen la función directa de supervisión, generando en los trabajadores un sentimiento constante de mantener el comportamiento esperado.
Otro aspecto del control es la centralización del conocimiento, que en este caso consiste en la recopilación de datos no sólo laborales, sino también de comportamiento; donde, si no se tiene un comité de gobernanza, la recopilación y el uso de datos son ambiguos (Kellog et al., 2020). El comité de gobernanza permite una democratización del acceso a los datos recopilados y a los hallazgos analíticos, y es fundamental para negociar las cuestiones éticas implícitas (Baiocco et al., 2022). En específico, la analítica de personas, al ser una forma de control neonormativo, modela el significado, los valores, las normas y las creencias organizacionales; en este entendido, “ocultar, manipular o distorsionar la información, intenta dar forma a cómo los de afuera construyen, perciben y representan la realidad organizacional” (Costas y Grey, 2014, p. 1439).
Se reconoce que el diseño y funcionamiento de las metodologías de la analítica de personas se etiqueta como una caja negra asociada con las técnicas utilizadas para procesar datos complejos. Cheng y Hackett (2021) atribuyen esta etiqueta a que lograr una comprensión de un algoritmo implica tener un conocimiento detallado proveniente de otros campos, como la informática, la ingeniería y las matemáticas, algo que no siempre es permisible al realizar investigación sobre este tópico. En este sentido interviene lo que Costas y Grey (2014) plantean sobre la secrecía en las organizaciones, que implica un ejercicio de control al influir en los comportamientos y creencias de los actores organizacionales y se relaciona con mecanismos directivos, evaluativos y disciplinarios.
Para Jarrahi et al. (2021) y Kellog et al. (2021), el concepto de caja negra se define como opacidad algorítmica que se determina mediante el acceso al conocimiento, información y comprensión sobre el funcionamiento de los sistemas algorítmicos. La opacidad algorítmica puede ser sociotécnica y organizacional. En el caso de la primera, implica la alfabetización requerida sobre las técnicas utilizadas para dar lugar a un modelo de aprendizaje automático. En cuanto a la segunda, se debe a la falta de información sobre los intereses estratégicos y el costo que conlleva una iniciativa de este tipo, a lo que se añade el secreto intencional. Ante tal opacidad, los trabajadores pueden no ser conscientes de que su autonomía se encuentra restringida, de modo que se mitigue la acción emancipadora (Kellog et al., 2020; Meijerink y Bordarou, 2021).
Respecto de la resistencia, Jarrahi et al. (2021), desde la perspectiva sociotécnica, explican que tanto gerentes como trabajadores no son receptores pasivos de los sistemas algorítmicos, sino que los adaptan a sus intereses y necesidades. Además, no todas las actividades que se realizan en un día de trabajo pueden ser monitoreadas en su totalidad por los sistemas de gestión algorítmica, por lo que existen comportamientos que quedan a discreción (Meijerink y Bordarouk, 2021). No obstante, hay que tener presente que la capacidad de ejercer resistencia implica la comprensión e interacción con los sistemas algorítmicos, además de la conciencia de que todas las actividades se encuentran sometidas a vigilancia y pueden ser objeto de sanciones (Jarrahi et al., 2021).
La resistencia es clave dentro de la vida organizacional y tiene múltiples manifestaciones: desafía las relaciones de poder existentes y tiene la característica de ser situacional y contextual. En tanto que el control en las organizaciones ha transitado hacia la gestión de la identidad y luchas en torno al significado del lugar de trabajo y la vida de los trabajadores, también las formas de resistencia se han transformado. Aunque la introducción de técnicas suaves o sutiles de gestión representa en cierta medida una mayor autonomía, a su vez aumentan los esfuerzos corporativos para aprovechar la iniciativa, el conocimiento y la creatividad de la fuerza laboral (Mumby et al., 2017).
Ante la aparición de formas neonormativas de control, se materializan actividades de microresistencia, las cuales son despliegues individuales que expresan inconformidad y pueden realizarse fuera de foco, y logran pasar desapercibidas por la gerencia, o en ocasiones suceden públicamente mediante la insubordinación. Algunas de ellas son, por ejemplo, el desarrollo de procedimientos técnicos alternativos, el sabotaje de máquinas y equipos, el robo de suministros o tiempo, la creación de grupos informales en baños y pasillos, entre otros (Kellog et al., 2020). Por otro lado, la macroresistencia se da colectivamente de forma organizada; de igual manera, puede ser silenciosa a través del anonimato o declarada públicamente con el objetivo de desestabilizar formaciones que impliquen dominación, explotación o sometimiento material, simbólico o psicológico (Mumby et al., 2017).
Meijerink y Bordarouk (2021), desde el concepto de dualidad tecnológica, plantean que el ejercicio de resistencia de los trabajadores ante los algoritmos de gestión les permite ganar cierto margen de autonomía; sin embargo, los algoritmos pueden ser alterados nuevamente para contrarrestar la resistencia de los trabajadores, ya sea para limitar aún más la libertad o, en casos puntuales, aumentar, por ejemplo, la compensación. Un planteamiento similar es el de Velkova y Kaun (2021), quienes reconocen que los actores llevan a cabo negociaciones sobre el significado y la aplicación de la gestión algorítmica, dando usos alternativos que no estaban previstos por los encargados del diseño, de manera que la tecnología se utiliza para producir un efecto diferente al esperado, desafiando así la lógica del sistema.
Esto plantea la posibilidad de que los trabajadores, a través de sus actos de resistencia, den forma a la naturaleza de la gestión. El supuesto es que los algoritmos de gestión incorporan reglas, suposiciones, normas, creencias, experiencias, visiones o relaciones de poder, ya que están diseñados por mano humana. Siguiendo este planteamiento, es plausible que los algoritmos incorporen pautas para legitimar ciertas acciones desechando otras. Ahora bien, ante su implementación, los usuarios pueden atribuir significados diferentes a los algoritmos o utilizarlos para lograr resultados diferentes a los previstos en la fase de diseño. En suma, los algoritmos se desarrollan de forma gradual y recursiva (Meijerink y Bordaruk, 2021).
A lo largo del documento se han trazado vínculos conceptuales entre Estudios Críticos de Gestión, gestión crítica de recursos humanos, gestión algorítmica y analítica de personas. De los ECG se ha destacado su visión emancipadora y la oposición crítica que mantienen frente a la perspectiva empresarial dominante y las prácticas de gestión hegemónicas, incorporando temáticas que no son frecuentemente abordadas en el estudio de las organizaciones y dando voz a sectores sociales que se ven afectados por los esquemas opresivos que se reproducen desde la alta dirección. Pese a que el panorama futuro de los ECG es incierto, el giro performativo brinda la opción de hacer llegar la visión crítica del campo a públicos no especializados de modo que pueda tener lugar un proceso de concientización reflexiva sobre las problemáticas organizacionales, así como plantear alternativas a favor de la autonomía de los individuos y el cambio social progresivo.
Otra de las alternativas para mantener vigentes los ECG es la apertura a temas disruptivos. Siguiendo esta línea, se han trazado puentes analíticos entre la gestión de RR.HH. y los ECG para explicar y buscar alternativas frente a las vicisitudes de la gestión algorítmica. Sobre la gestión de RR.HH., se ha reconocido la visión tradicionalista con la que frecuentemente se ha abordado donde, aunque continuamente se afirma a través del discurso empresarial que se mantiene una visión humana de la gestión, la realidad es que los individuos son vistos como un engranaje más de la estructura organizacional. Es así como se posicionan los estudios de gestión crítica de RR.HH. como alternativa a través de la cual se evidencian aspectos desglosados en este trabajo como el capitalismo desconectado, el biopoder, los mecanismos de control neonormativos y las formas sutiles de gestión, entre las que se encuentran el Engagement, el Employer Branding y el biopoder.
Ante la irrupción del capitalismo de vigilancia, una de las tendencias que impera en el ámbito de RR.HH. es la gestión algorítmica. Esta se caracteriza por la introducción de algoritmos que reconfiguran las relaciones laborales, sofisticando los procesos, la vigilancia y el control. La variante que durante los últimos años se ha introducido en los departamentos de RR.HH. es la analítica de personas, una metodología de investigación utilizada para limitar sesgos en la toma de decisiones. Sus fases son descriptiva, predictiva y prescriptiva. En esta propuesta se explican tres aristas para contribuir a un acercamiento teórico entre los ECG y la analítica de personas; estas son poder, control y resistencia. En el poder se identificó principalmente el tema de la privacidad y los procesos de exclusión inmersos en la gestión algorítmica. En el control se abordaron las implicaciones de los métodos de control neonormativos. Por último, desde la resistencia, se planteó la posibilidad de transformación de los algoritmos, destacando la micro y macroresistencia.
Este acercamiento contribuye, como sugieren Cheng y Hackett (2021), a reforzar los aspectos teórico-investigativos sobre la gestión algorítmica, en este caso, los ECG. No obstante, es necesario profundizar en las distintas implicaciones, en específico de la analítica de personas, desde una postura crítica transdisciplinaria decolonial. Como se documenta en el trabajo, el desarrollo actual de la analítica de personas se cierne a empresas de consultoría, quienes diseñan metodologías que son implantadas mayoritariamente en el sector de las grandes corporaciones, las cuales cuentan con un presupuesto para afrontar una inversión de este nivel (Cayrat y Boxall, 2022). También se ubican múltiples cursos que desde una perspectiva funcionalista dan a conocer la metodología de la analítica de personas y sus implicaciones éticas, lo que demuestra un ejercicio de responsabilidad social ante las posibles externalidades que en un mediano y largo plazo se materialicen en el campo de las relaciones laborales. Sin embargo, son necesarias experiencias y análisis de casos en múltiples organizaciones, sobre todo en América Latina, para conocer cómo se han llevado a cabo los acercamientos descriptivos, predictivos y prescriptivos a la analítica de personas.
Por último, desde una postura a favor de la performatividad crítica de los ECG y en pleno reconocimiento de la importancia de la resistencia a través de actos de microemancipación, se propone que se actualicen los planes y programas de estudio de las universidades públicas, en los que se incluyan unidades de enseñanza-aprendizaje relacionadas con la gestión de recursos humanos. Tal actualización permitiría incorporar las temáticas emergentes en el campo de RR.HH. (People Analytics, Employee Journey, Employee Value Proposition, Employer Branding, Employee Experience, Human-centered Business, entre otros) desde una perspectiva crítica. En este sentido, esta iniciativa representa un esfuerzo adicional para el profesorado. Como se explicó previamente, la pedagogía crítica permite el acercamiento y la reconstrucción de las prácticas de gestión desde una lente en la que se privilegien las problemáticas sociales, educativas, económicas, medioambientales, culturales y políticas de los contextos de aprendizaje.
En el momento de esta revisión, la temática de la analítica de personas está principalmente disponible a través de cursos, diplomados y certificaciones ofrecidos por el sector educativo privado. Sin embargo, los costos asociados a estas opciones no son permisibles para los estudiantes en condiciones de vulnerabilidad, quienes buscan complementar su formación para alinearse con las tendencias del mercado laboral. Estas tendencias incluyen el desarrollo de competencias, que se entienden como los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar funciones específicas en un puesto de trabajo, así como el fortalecimiento del capital humano, definido como un conjunto de capacidades que abarca la educación formal, conocimientos técnicos, experiencia laboral y condiciones de salud. Este conjunto de habilidades hace que las personas sean económicamente productivas en determinadas industrias y, en teoría, les brinda la posibilidad de obtener retribuciones salariales más altas. Esto lleva a que las personas realicen una inversión en su formación, asumiendo el riesgo y el costo de oportunidad. Sin embargo, dadas las condiciones laborales en Latinoamérica, no hay garantía de que aquellos con una sólida formación académica y profesional accedan a empleos formales que ofrezcan salarios más altos y, en consecuencia, una mejor calidad de vida (Cardona et al., 2007). En este contexto, Cayrat y Boxall (2022) destacan la necesidad de incorporar educación analítica para aquellos que, dentro de las carreras de administración, se especializan en RR.HH. Por lo tanto, este artículo subraya la urgencia de que las universidades públicas en América Latina aborden el tema de People Analytics de manera crítica.
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Recibido 16 de octubre de 2024. Aceptado 30 de enero de 2025.
Deseo manifestar mi más profundo agradecimiento al Dr. Luis Montaño Hirose, cuya invaluable revisión del manuscrito contribuyó significativamente a enriquecer este artículo y fortalecer su contenido. Asimismo, extiendo mi agradecimiento a los revisores anónimos bajo el sistema de doble ciego por sus detalladas observaciones y comentarios constructivos que ayudaron a mejorar la calidad de este trabajo.↩︎
Doctora en Estudios Organizacionales. Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa. Contacto: lorena.litai@xanum.uam.mx, https://orcid.org/0000-0002-9561-5889↩︎
